この記事では、「事業継承時に企業ビジョンを見直すときのポイント」について、秋元征紘さんの書籍『ビジョナリー・マネジャー』よりご紹介します。

秋元征紘

ワイ・エイ・パートナーズ 代表取締役 ジャイロ経営塾 代表
著書に『なぜ今、シュンペーターなのか』(クロスメディア・パ ブリッシング)、『金の社員・銀の社員・銅の社員』(文春新書)、『こうして私は外資 4 社のトップになった』(東洋経済新報社)、『一流の人たちのシンプルな習慣』(フォレス ト出版)などがある。

今ある企業ビジョンをつくり替える方法

新任のオーナー社長の場合に、企業ビジョンをどう扱うかを考えてみましょう。

会社を引き継いだ際に最も大事なことは、後継者自身が、会社のあり方についてどう「感じている」かです。まさに「コンパッション」―つまり共感力・洞察力・観察力の問題で、自分が社員だったらどう感じるのか、お客さんだったらどう感じるのか、世の中の人はどう感じるのか、日本人でなかったらどう感じるのか。それらを自分に対して問わなければなりません。

その際には、先にもお話ししたように「ヒントは現場にある」ということを忘れてはいけないと思います。未来は現状と何らかのつながりがあるわけで、未来の兆候は現場にあるのです。レポートや会議の議題には出てこないことは、経営者が足で現場を回って感触をつかむ。このことは、どんなビジネスでも絶対に必要なことです。

現場の感触から、世の中はこうなるのではないか、お客さんはこういうことを求めているのではないか、社員はこんなことを考えているのではないか……それならこういう方向性に舵を切っていこうと、自分なりに「あたり」をつけます。それをやれる社員はいるだろうか、社員のコミットメントを得て、モチベーションを上げるにはどうすればいいのか、さまざまに感じて、考えて、社員との間での良質なコミュニケーションを取り、ビジョンやミッションとしてつくり上げていくのです。

シュンペーターの静態と動態の概念

こうした作業は、経営を任された最初の3カ月の間にやる必要があります。自分が経営者になって、この3カ月の間に、過去とは一線を画して新たにやること、廃止することを決断しなければならないからです。シュンペーターは「静態的な封建社会、静態的な社会主義社会はありえても、静態的な資本主義社会は形容矛盾だ」としました。

シュンペーターの静態と動態の概念

経済発展の本質は、既存の静態的用途に充てられた生産手段が、その経路から引き抜かれ、新しい目的に役立つように転用されること、この動態的経済過程を、シュンペーターは、さまざまな経済的要素の新結合の遂行と呼んで、革新つまり「イノベーション」と定義した。

それらは、少数の経済主体のみに備わっている知力と精力を必要とし、こうした新結合を遂行することこそ「企業家」の真の機能であるとした。

「静態」に対比される「動態」は、単に外的諸要因に依存しないで、経済体系を一つの均衡からもう一つの均衡へ推進させるとし、この企業家によるイノベーションによって、静態的均衡が破壊され動態的経済へ移行する過程を「創造的破壊過程」と呼んだ。

静態的な封建経済、静態的な社会主義はありえても、静態的な資本主義は形容矛盾であるとした。

まずビジネスにおいて、「現状維持」というチョイスはありえないということを知っておいてください。また、グローバル化を一切無視して経営が成り立つこともなくなるでしょう。

受け継いだ企業ビジョンにそうした要素がなく、自分でもピンとこないのであれば、自分で納得できる表現に変える必要があります。ここで大事なのは、社員と一緒に企業ビジョンについて語るような関係性を築けているかどうかです。しかし多くの場合、先代の子飼いで能力も高い優秀な社員に囲まれているので、なかなか社員とそうしたことを語るような関係性を築くことが難しいようです。

3カ月の間に現場を回って感触をつかむことで、自分の足枷となるようなミドルマネジメントの反対意見を封じるきっかけをつかむこともできます。現場を回って社員から話を聞くことの効用には2点あり、1点は情報が入ってくること、もう1点は、社長が聞く耳を持った人だということを社員が理解することで、社員のモチベーションが上がることです。話を聞いてくれる社長であれば、それが良いことでも悪いことでもあっても、社員は正しいあるいは正確な情報を伝えるようになるはずです。

もしオフサイトミーティングで、社員と一緒に1日かけて議論すれば、そこで意見を出した社員は、つくり上げた企業ビジョンに対してオーナーシップを感じ、「自分ごと」として会社の方向性を捉えるようになります。もちろんモチベーションも上がります。

さいごに

記事の内容をさらに知りたい方はこちらの本をお読みください。

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